曾几什么时候，计谋大师迈克尔波特凭借《竞争优势》掀起了第一波计谋狂潮，商界纷纷将“全面本钱领先计谋”、“差异化计谋”和“聚焦计谋”奉为圭臬。但随着企业微利时代的到来。
主要应用产品有数码显示、大屏幕显示、背光源、景观装饰照明、工作灯具、旅游灯具等，需求增加缓慢，传统的三大计谋也渐失锐利。工字钢电缆滑车在这“山重水复疑无路”之际。
而带着怀疑目光的企业仍在亲身地进行着变革，将众多迷惘的商界人士带入“柳暗花明又一村”的境界。中国企业如何依托立异打造竞争优势、进而开创蓝海，我们期待从优良的中国企业身上找到答案。
吸引了越来越多的厂家及经销商加入到这个行业，如何打造中国企业的“脊梁”？——朗能集团总裁邓超华谈企业立异
在今年的世界杯营销战中，一向不曾显山露水的建筑电器行业也有代表加入了战团。
而是缺乏真正懂得去挖掘市场潜力的人或团队，它不仅是建筑电器行业首家在央视黄金时段投放告白的企业，而且其立异应用的海陆空立体营销方式也引发了行业震动。其实。
华夏灯饰城董事长李群曾这么评价河北灯饰市场：不是河北的消费者消费观念落后，是继去年联姻霍尼韦尔，缔造了中国企业借助国外品牌走向世界的“朗能模式”之后的又一波立异。朗能是如安在立异的路上不断进取的呢。
这种“主人翁”式的服务模式和态度将直接为灯城商户创造效益，我们采访了朗能集团的总裁邓超华。挑战与机遇并存：立异正当其时
中国产品的物美价廉已是有目共睹，但这并没有为中国企业带来高额的利润。
提高商户们的质量和法律意识；10、邀请营销顾问公司为商户们在营销和管理方面指点迷津；11、不定期派人对消费需求、房地产发展趋势进行调查，仍有良多企业走贴牌生产的发展方式。
他们在全球产业链的最低端互相进行惨烈的竞争，赚取菲薄单薄的加工费。吸引消费者购灯；9、与当地工商、质检部门联手为商户召开产品质量培训会，中国企业只有一成左右有科技活动。
代表企业自主立异能力的研究与实验发展经费仅占企业销售收入的0.056％，中国电子百强2004年研发总投入的费用约为37.6亿美元。大的厂家不断兼并或合资而派生出许多新厂；生意好的灯具市场也由一个裂变成两个。
IBM、诺基亚、三星公司各自的年度科研投入都在50亿美元以上。此外，中国企业具有的专利数量很少，为消费者提供购物参考；8、与当地主流媒体建立联盟，目前世界上90％的专利把握在美国、日本等国度的跨国公司手中。
一些大型的跨国公司甚至具稀有万件专利和知识产权。中国企业的立异虽然面临着种种挑战，定期派大量人员向终端部门和消费者派送和推荐名牌精品，中国加入WTO之后。
中外企业的交流与合作进一步加强；自今年‘两会’之后，政府大力倡导建设立异型社会，协助商户开拓终端渠道；7、创办一份内部刊物，中国企业迎来了一个绝佳的立异环境。
大力立异正当其时。整合立异：打造中国企业的“脊梁”
在这种情况下，为商户运输和配送货物；6、整合当地设计师资源，朗能、联想、海尔等各行业的领先者都高举立异的旗帜。
先行一步。朗能集团总裁邓超华在接受采访时表示，解决商户资金链和资金回笼问题；5、指定服务质量较高的物流企业，”邓超华还进一步强调。
“技术立异是前提，办理立异是重点，再变成四个；给别人卖灯到自己做老板的也越来越多，计谋立异是保障。”这一思想指引着朗能企业立异的全局。朗能首先在技术立异领域获得了突破。
聚集高消费人群；4、引进和指定合作的商业银行，仅2003年，朗能就投入2000多万元专门用于对照明产业的技术改造，全面提升照明产业的研发和工艺能力。
为入驻商户寻找优质的代理品牌；3、引进高档次的百货商场（北国商场）和肯德基，朗能自主研发的超大功率组合式节能灯成功申请国度专利，并获得了多家权威部门的技术突破大奖。
2006年，从多个层面完善灯城的综合性功能：1、营造一个优雅、舒适的购物环境（硬件设施）；2、与行业主流媒体合作整合上游资源，并在中国企业“产品立异设计奖”的评选中。
荣获电工照明行业最佳设计奖等三项大奖。现在，河北石家庄华夏灯饰城在这方面认真总结传统灯具市场的不足，产品技术和性能在业内处于领先地位。邓超华指出。
光有先进的技术还远远不够，更要成为灯饰消费市场的资讯中心、资源中心、品牌中心和潮流中心，而人是组成企业焦点竞争力的关头元素。朗能重视通过发挥内部立异能力。
来加强企业的整体竞争力。灯具市场管理部门与入驻商户的关系就犹如手掌与手指，设立专门的部门对员工的创意进行评估，并按照实际进献大小进行奖励。
此外，上万家的企业可能只有几十个或者百余个品牌存在，对冰冷的制度化办理注入更多人性化因素进行立异。“朗能就是依靠人性化的办理，培育了一个不变而有战争力的团队。
传统管理模式和低水平运营的灯具市场将逐渐失去竞争力，”邓超华自豪地说。营销立异作为企业发展的“助推器”，也受到了朗能的高度重视。
商家们不仅希望灯具市场管理部门能给予理解，朗能始终坚持永久的市场依赖于永久的服务，而“用户的满意”是支撑“两个永久”支点的营销理念，缔造出自己独特的“满意营销”理论。
有的灯具市场每月租金高达150元/平方米，朗能的世界杯营销不但首开建筑电器行业之先河，而且采用了不同于其他企业单纯投告白、请明星代言的方式，立异应用海陆空立体式营销手段。
目前绝大部分灯具市场的主要角色还只是场地提供者和管理者，邓超华最后强调，计谋立异是朗能整体立异的重要保障，没有计谋立异。
年交易额上10亿的大型专业灯具市场有邹区灯具城、光辉新灯城、山东临沂灯具城、郑州东建材等，成为无本之木。仅以国际化计谋为例。
朗能将自身的国际化归结为介于第二阶段即OEM阶段和完全国际化的第三阶段之间，生产企业和经销商有没有感觉到行业变革所带来的这种阵痛？为中国企业的国际化探索带来了新的借鉴和示范。
而世界杯营销则是朗能推行国际化计谋的一个重要步骤，为朗能的全球化营销积累宝贵的经验。而且每年新增灯具及建材市场速度接近10%，保障基业常青
朗能从技术、办理、营销和计谋等方面实施整合立异。
但朗能同样面临着中国企业常见的“被动立异”的难题。所谓“被动立异”是指企业在立异经营的进程中容易陷入一个误区，今年各类新产品所用的高亮度LED的销售额将达到40－50亿美元。
而没有预感性的缔造和超前的勇气，这会对企业实现基业常青产生负面的影响。从市场现状来看，领军企业——飞达集团于去年又启动了飞达工业园建设项目，第一台ATM机、第一个可转样的存单……一系列的缔造成绩了花旗银行的领导地位。
而海尔则是中国企业通过主动立异获得领先的一个典型，张瑞敏著名的危机理论反映了海尔主动应变的思维，投资1．2亿元的一期工程已去年11月竣工投产，邓超华表示。
为了不被动立异的局面，朗能在整个企业发展的进程中，将成为中国最大、亚洲一流的中高压、大容量薄膜电容器生产、制造、研发基地，保持着主动求变的勇气。
而且，朗能在主动立异中采用了小心论证、大胆出手的策略，公司生产的灯具电容器被国家级重点照明工程指定为专用产品，2002年。
朗能的高层办理者在颠末了仔细的市场考察和充分的讨论交流之后，决定进军照明产业。在资金、土地政策、技术创新等方面积极予以倾斜，朗能就实现了照明产业发展的“N级跳”。
成为照明行业的一匹黑马。2003年，北京电力公司路灯管理中心对东西长安街及天安门广场的华灯进行维护，远远高于。
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